優(yōu)秀設計師
文 | 于麗麗
編輯 | 劉旌
張穎先生的睡眠時間一直是個謎。
即便是最接近他的經(jīng)緯合伙人們，也不確定這位基金掌舵人會在何時入睡。可能是凌晨兩點，也可能是清晨六點——至少從他的微信與郵件活躍時間來看，這些時候的他可能都還醒著。
“DZ就像是一臺超級充電樁，十幾分鐘就能充電完畢。”在經(jīng)緯COO劉曉寧的描述中，這是一種神奇的能力：利用閑散時間隨時隨地入睡，然后一直亢奮到半夜。DZ是張穎的英文名（David Zhang）簡稱，也是他要求身邊人稱呼他的方式。
如果你是經(jīng)緯員工，大概率還會不止在一個群里碰到老板的追問。好比是在一個周末午后，張穎冷不丁地在群里問：“大家對自己手頭的事，從1-10評分，可以打幾分？”而如此詰問常常讓眾人不知所措。
這是張穎執(zhí)掌經(jīng)緯的第13年。過去13年間，張穎的過人斗志讓經(jīng)緯在少年成名，并在某種意義上成為VC乃至整個投資行業(yè)的變革者。比如它先于多數(shù)人提出的對移動互聯(lián)網(wǎng)的豪賭；每年以數(shù)十甚至上百家計的新增投資；以及令經(jīng)緯至今引以為傲的“一樣的給錢，不一樣的幫忙”：在投資本分之外，這家機構(gòu)或許能為你提供100件的投后大禮包。
張穎個性鮮明，某種意義上代表經(jīng)緯的品牌，而他的創(chuàng)業(yè)搭檔徐傳陞則更為低調(diào)、處事冷靜。當意見相左時，“某種形式的民主集中制是他們達成默契的方式。”接近經(jīng)緯管理層的人通常會如此評價。
如今，即便你很難將經(jīng)緯與“老牌”二字關聯(lián)，但現(xiàn)實是，經(jīng)緯的團隊已擴大至140人，它的雙幣基金也已經(jīng)募到了12期。
更何況投資行業(yè)本身早已天旋地轉(zhuǎn)。2016年，互聯(lián)網(wǎng)的線上流量紅利陷入枯竭，“盡管經(jīng)緯之前在移動互聯(lián)網(wǎng)做了很多布局，但無謂的強求只會越來越無意義。”經(jīng)緯創(chuàng)始管理合伙人徐傳陞說。雖然如今看來，這種痛苦或許是一種幸運——它倒逼經(jīng)緯將觸角從移動互聯(lián)網(wǎng)這一條主線的游擊戰(zhàn)，更決絕地向外延伸。
徐傳陞告訴36氪，2014年，經(jīng)緯開始以行業(yè)小組的方式切入一些科技創(chuàng)新領域，例如大醫(yī)療和數(shù)字化；2016年中，“開始強調(diào)科技賦能一切，并且做了大量行業(yè)布局和人才儲備。”在新能源、大醫(yī)療、大消費、前沿科技等嶄新賽道，經(jīng)緯相繼建立自己的根據(jù)地，從而形成一個個網(wǎng)狀的投資結(jié)構(gòu)。比如為人熟知的是，在智能電動車領域，經(jīng)緯同時收獲了理想和小鵬。
創(chuàng)業(yè)者畫像的改變，也讓他們把本已做得很重的投后服務推向2.0時代。這種急轉(zhuǎn)情境下的應對方式，被張穎概括成了一個頗具傳播性的詞組：三化策略。具體而言是：投資生態(tài)化、投后場景化和品牌戰(zhàn)略化。
當然，對任何一家投資機構(gòu)來說，行業(yè)輪轉(zhuǎn)都不可能一蹴而就。對于曾以移動互聯(lián)網(wǎng)為顯著標簽的經(jīng)緯來說更是如此。
“方向調(diào)整時，該如何把一種快速切換的戰(zhàn)斗力，像自來水擰開、關上一樣，快速復制給別人？”在泰康金融大廈26層的經(jīng)緯辦公室里，張穎主動向36氪談起，這與那些他從不諱言的錯失案例無關，而更來自于一個基金管理者如何成為一位老練的掌舵人。
從這重意義來說，經(jīng)緯要面對的，也正如同它投出的公司在步入成熟后必須面對的問題一樣：如何持續(xù)地擁有下一個代表作，如何保持團隊的銳氣，以及在快速輪轉(zhuǎn)的周期里始終身手敏捷。
由于基金行業(yè)的隱秘特點，人們其實很難真正客觀地理解一家機構(gòu)的真實所在。但過去四五年，經(jīng)緯已經(jīng)完成了一次新的裂變。本文試圖還原的，正是經(jīng)緯如何鐵腕調(diào)整，不讓過往戰(zhàn)場的成功慣性成為新陣地掣肘的過程。
鐵腕調(diào)整
2020年7月30日晚，理想汽車在納斯達克上市，當創(chuàng)業(yè)近20年的CEO李想雙手握住話筒地說出“我要感謝三個人”時， 張穎正在尋找一杯帶冰塊的可樂。
之后的故事盡人皆知：張穎成為除CFO李鐵、理想ONE用戶郝一菲之外，唯一被致謝的投資人。張穎后來對36氪強調(diào)，他自己“也有些吃驚”。
時間回到2016年。在經(jīng)緯投出理想、小鵬等明星項目前，這家機構(gòu)曾經(jīng)歷過一場因賽道切換帶來的關鍵調(diào)整。
大概在2016-2018年之間，張穎尋求越野摩托車作為他的解法。與公路摩托車不同，越野的場景多發(fā)生在深山老林、石頭峭壁或者是沙漠無人區(qū)。風險投資人總是會尋求自己的解壓方式，張穎選擇了一個少有人能及的運動——一個用手腳攀爬都費勁卻要用到摩托車來攀爬石頭坎的項目。
這被張穎當作他的解壓方式。在發(fā)動機的隆隆噪聲中，一切仿佛都被隔絕開去，只剩下快速的轉(zhuǎn)向決策和快速的反饋：“是突破還是摔跤？你要始終盯緊你的下一步，選擇最優(yōu)路線，不然你就可能沖坡到高點之后迅速翻滾跌落了。”
對于投資機構(gòu)、尤其是早期機構(gòu)來說，最難克服的就是賽道切換。此間的經(jīng)緯正處于這種切換中。
“那段時間，每天都很忙，都在思考和推進，但回頭看，其實效率沒有那么高，也不是那么堅決。”張穎說，更何況這種切換的反饋也很長：很多事做對還是錯，要在3-4年后才開始有清晰苗頭，7-10年后，才可能爆發(fā)或者拿到巨額回報。
不僅如此，他還察覺到另一種“不對勁”：“一些同事甚至是合伙人，隨著時間推移，碰到成長的天花板。”他對此的總結(jié)是，有的是來自于過往成績的自大和松懈，有的是來自行業(yè)切換中沒有找到節(jié)點公司、且沒有快速糾錯與成長。
對VC來說，錯失并不可怕，關鍵是“后續(xù)依然沒有突破，以及喪失對贏的渴望”。
有一段時間，經(jīng)緯內(nèi)部不停地開復盤會：比如爭執(zhí)把投資重心放在哪個賽道，如何找到更好的“補槍”方式，以及團隊如何保持戰(zhàn)斗力。
很快，經(jīng)緯決定開啟一場大刀闊斧的變革。而第一步是朝向張穎自己——他要“更加精準與聚焦地在一線”。
這意味著他不僅要參與和別的機構(gòu)搶項目、做項目，還要精準干涉更多，讓更多壓力和責任前置在合伙人層面。在張穎看來，最近兩三年來，“自己比以前更加用行動來說話”。
對于投的好的，張穎會快速給予更大權(quán)限；而如有明星項目錯失，他會更直接地干涉，目的是讓體系流動起來。“作為一位管理者，DZ越來越賞罰分明。”一位加入經(jīng)緯多年的合伙人如此告訴36氪。
大概用了一年時間，張穎認為在“內(nèi)部賽馬究竟是內(nèi)耗，還是在制造鯰魚效應”這個問題上，他找到了一個平衡點。“如果想讓一家機構(gòu)走得更遠，一定要拒絕平均主義，要根據(jù)業(yè)績差異化對待每個人，無論投資經(jīng)理，還是合伙人。”
一名LP曾對36氪評價道，張穎能讓所有人在經(jīng)緯的場域里，“被激發(fā)十二分的斗志，處處想贏。”
變革不僅自上而下，也自下而上。套用張穎的話就是：“讓下面的人嗷嗷殺上來，讓合伙人感受到來自年輕人的壓力。”
針對VP、總監(jiān)級的年輕人，經(jīng)緯給出了早期年輕人也可以快速拿到子彈、獨立開槍的靈活決策機制。他們被允許一年有多次獨立開槍機會，如果有差不多的項目，可以直接寫一段總結(jié)發(fā)到名為‘獨立投資’的群里。這使得整個決策流程提升了1-2周。目前這個小組已投出幾十個早期與天使項目。
“當然，這種機會也會有階段性評估，根據(jù)成果，開槍權(quán)力會變多或減少。”張穎說。
徐傳陞對36氪補充道，為了讓年輕人更快看到自己成績帶來的回報，經(jīng)緯改變了VC通常按職級排序、分享利益的傳統(tǒng)分配方式，經(jīng)緯也因此有了更靈活的激勵措施。
此外，在遇到特別搶手、大金額的項目，且又一時無法找到張穎或徐傳陞時，經(jīng)緯的投資人可以快速拉另外兩個合伙人商量并報備后，迅速推進項目。經(jīng)緯希望在日趨激烈的投資環(huán)境下，有自己的最小作戰(zhàn)單元，而不是讓機會喪失在內(nèi)部流程、決策機制的內(nèi)耗里。
張穎在接受36氪采訪時坦陳，他在2021年遭遇的競爭是“歷史之最”，“過去13年從未見過”。
這反倒激發(fā)了他的斗志。他正史無前例的推進“投資生態(tài)化”策略，以此應對更激烈的競爭。“一個機構(gòu)僅僅‘良好’、‘活得不錯’完全沒有意義。”張穎向36氪反復提起一個他的目標：要不停挑戰(zhàn)新高，以苛刻的標準從70分向83分努力。
投資遷移
一輛銀灰色的小鵬P7緩緩停在北京首鋼園內(nèi)。
張穎和他的合伙人走下車后，向圍觀的人們繞著車身比劃著，招呼著大家進車試駕。
這是2020年10月經(jīng)緯億萬創(chuàng)業(yè)營課后的一幕。在三大中國新能源造車新勢力（理想、小鵬、蔚來）中，經(jīng)緯投資了其中兩家。
類似的一幕發(fā)生在2019年12月的LP年會上。當時張穎也找來一輛淡藍色的理想汽車停在酒店外讓大家試駕。一位經(jīng)緯出資人向36氪回憶起這一幕時說，當時“表面平靜，心里其實打著鼓”，因為“感覺這個項目分分鐘會虧錢，而他們還投的那么重”。
這是中國電動汽車制造商岌岌可危的一年。業(yè)內(nèi)甚至有一種調(diào)侃是：蔚來已經(jīng)進了ICU，而小鵬和理想準備進ICU。
理想汽車因為采用了區(qū)別于主流電動車的增程式（插電混動）技術路線，一則無法對標特斯拉，講出驚艷的資本故事，二來其市場與燃油車也有些重合，必然會受到來自傳統(tǒng)車企的渠道挑戰(zhàn)，道路尤其艱難。
2017年底，在經(jīng)緯B輪投資理想后，從張穎到合伙人王華東都收到過“不少嘲諷電話”，質(zhì)疑增程路線。但調(diào)研后他們發(fā)現(xiàn)，如果對比下中美充電樁數(shù)量，其實“電動車短期內(nèi)很難用海外的成功經(jīng)驗，完全解決有里程焦慮的中國車主的問題。”
在和一些汽車供應商調(diào)研時，經(jīng)緯還發(fā)現(xiàn)理想有很多經(jīng)營管理上的創(chuàng)新，大到整個公司的智能組織網(wǎng)狀架構(gòu)，小到對銷售中心網(wǎng)點的管理等等，對于一個需要融合傳統(tǒng)汽車工業(yè)、AI公司、互聯(lián)網(wǎng)公司等諸多復雜利益關系的造車企業(yè)來說，這些創(chuàng)新可以讓資金利用率變得非常之高，“簡直是個奇跡”。
但在找到智能電動車這個方向前，王華東也曾陷入低迷。在意識到互聯(lián)網(wǎng)流量逐漸陷入枯竭的2016年，這位經(jīng)緯曾經(jīng)最年輕的合伙人也曾在AI、文娛或是數(shù)字醫(yī)療賽道做過一些不那么成功的嘗試。而在經(jīng)緯大部分合伙人中，賽道交叉與補槍也帶來了一定程度的混亂。
經(jīng)緯是如何完成賽道切換過程的？張穎和其他合伙人，都沒有明確地向36氪列出一二三。這更像是對常規(guī)慣性的一次次脫離和顛覆。而這個過程，也正是張穎口中“投資生態(tài)化”的開啟：先去找到各行業(yè)的投資錨點，然后延伸成一個生態(tài)，彼此之間產(chǎn)生聚合反應，共存甚至共榮。比如在新能源產(chǎn)業(yè)鏈，經(jīng)緯投資理想和小鵬兩家核心整車商后，有了全局視角，并順藤摸瓜建立了電池材料、汽車芯片等新能源生態(tài)鏈版圖。
一位經(jīng)緯的LP對36氪表示，投資理想除了對賽道、路線的判斷之外，令經(jīng)緯更難決策的一點是金額。經(jīng)緯在2017年首次投資理想時已是后者的B輪，金額達到3億人民幣。如果加上后來追加的數(shù)額，對理想的總投資成本達到了近10億人民幣。“在經(jīng)緯歷史上，這樣的數(shù)字幾乎是空前的。”這些年，上述LP能感覺到“經(jīng)緯一直在尋找一種方式，走出自己的舒適區(qū)。”
經(jīng)緯合伙人左凌燁在接受36氪采訪時也談到，“對理想這樣一類相對較高估值公司的押注，是一個新的信心加強，也證明了我們的一些打法調(diào)整是對的。”
另一方面，經(jīng)緯也一步一步找到了在科技含量高、但也可能耗資巨大的領域如何投資的節(jié)奏。這種網(wǎng)狀打法成為經(jīng)緯在新能源、大醫(yī)療、企業(yè)服務/B2B、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、前沿科技等各個領域的策略。
例如在商業(yè)航天這個前沿科技方向，左凌燁認為，隨著政府對航天市場逐漸開放，鼓勵民營力量成為有力補充，經(jīng)緯從投資火箭公司星際榮耀和藍箭航天開始，有了一些新的延展布局。
在大醫(yī)療領域，經(jīng)緯在創(chuàng)新藥領域扎下合成生物學、細胞治療、偶聯(lián)系統(tǒng)等幾個據(jù)點后，開始橫向擴大，“把不同技術流派不停往里裝，從而形成一個網(wǎng)狀生態(tài)。”經(jīng)緯合伙人喻志云說。
除了橫向布局，縱向產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同也很重要。在生物藥上游產(chǎn)業(yè)鏈，經(jīng)緯投資了T細胞無血清培養(yǎng)基已達業(yè)內(nèi)領先水平的依科賽生物。而另一家經(jīng)緯系的細胞治療公司沙礫生物，作為國內(nèi)腫瘤浸潤淋巴細胞（TIL）治療的頭部企業(yè)，恰好很需要優(yōu)質(zhì)且能長期供應的國產(chǎn)T細胞培養(yǎng)基。于是兩家公司一拍即合，簽訂戰(zhàn)略合作關系。
在企業(yè)服務/B2B領域同樣如此。在經(jīng)緯合伙人熊飛看來，通用SaaS領域的北森、蓋雅工場，開發(fā)者/安全領域的PingCAP，以及供應鏈環(huán)節(jié)的震坤行、小胖熊，都是核心的節(jié)點公司，“基于此，我們順著產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延展投資”。
轉(zhuǎn)換期過后，經(jīng)緯也對自己的投決會上提出了更高的評判標準：“一是所有項目都需要具備科技屬性，二是質(zhì)量要比過往提高1.3-1.5倍。”張穎甚至還給投資團隊下達了新指令：“當遇到那些可投可不投的項目，就要用對未來市場規(guī)模的嚴謹預測，來說服大家。”
投后新挑戰(zhàn)
如果說鐵腕調(diào)整是經(jīng)緯對組織惰性的一次掙脫，投資路線遷移是對投資慣性的一次剝離，那么毅然決然地把投后做重，則是經(jīng)緯這些年對行業(yè)慣性的一次革命。
投后并不是典型VC機構(gòu)的傳統(tǒng)重點，有些VC甚至至今未設專職的投后團隊。但經(jīng)緯很早便提出做重“投后”，甚至按照經(jīng)緯COO劉曉寧的說法：如今市面上很多基金都會以“投后”來標榜自己，但事實上“發(fā)自內(nèi)心地相信投后、重視投后的基金依然不多。而經(jīng)緯絕對是。”
決心可以體現(xiàn)在細節(jié)上。在經(jīng)緯投資多年的創(chuàng)業(yè)者、荔枝賴奕龍看來，和其他機構(gòu)不同的是，經(jīng)緯投后的每一個部門“都像一個創(chuàng)業(yè)團隊”，但凡大型活動，整個經(jīng)緯的前后臺往往傾巢而動，包括投資人都可以為來賓端茶倒水。2013年，當張穎計劃設立緊急醫(yī)療服務小組時，幾乎所有人都按照行業(yè)慣性，建議使用第三方服務機構(gòu)。他堅決反對，“直營店和加盟店，服務意識和最終對方的感受差異，差100倍以上”，所以他堅持“醫(yī)療小組核心人員必須是經(jīng)緯自己員工”，只有這樣，才能“百分百盡心盡力呵護創(chuàng)始人。”
決心也可以量化。經(jīng)緯總共140人的團隊，投后有100多人，從PR、GR，到招聘小組、DD（盡調(diào)）小組，到募資小組和緊急醫(yī)療服務小組等等……經(jīng)緯一直考慮的是如何將投后體系化——盡管這將帶來更高的管理費支出。
當投后成為VC行業(yè)的標配之后，經(jīng)緯開始對關鍵問題做出場景化提煉，形成自己的體系。特別是
當投資進入硬核科技時代，創(chuàng)業(yè)者畫像也發(fā)生了天翻地覆的變化：當你服務的不再是一群有天才idea的年輕人，而是一批平均年齡都在35+的科學家和技術專家時，“意味著創(chuàng)業(yè)者最需要的幫助也變了。”這也是張穎最近反復思考的議題。
基于這些變化，經(jīng)緯在原來已經(jīng)很重的投后體系基礎上，讓各個投后小組按照創(chuàng)業(yè)公司的不同發(fā)展階段可能遇到的戰(zhàn)略、組織、股權(quán)等高頻踩坑問題，前置性的給創(chuàng)業(yè)者提供建議和解決方案，而不是坐等問題出現(xiàn)。科創(chuàng)匯和億萬創(chuàng)業(yè)營則是其落地方式之一。這就像F1錦標賽的時候，“投后場景化”是保障賽車手能夠全神貫注、一通又一通行云流水操作的完整體系，需要前瞻性、系統(tǒng)性、高效和懂人性。
在這個體系中，除了微信公號等“空中部隊”，還有一支龐大的“地面部隊”：從創(chuàng)享匯、資本對接會，到招聘、財務、法務等小組的垂直分享會，再到每年一期的億萬創(chuàng)業(yè)營等等。
因為公司增長太快，諾信創(chuàng)聯(lián)創(chuàng)始人阮偉一度為組織架構(gòu)設計發(fā)愁。直到在億萬，他聽到李想的一堂課：課上，李想分享了自己當初如何在理想汽車設計內(nèi)部架構(gòu)、如何利用OKR等工具讓內(nèi)部信息透明化，以及如何把權(quán)力下放，像蘋果、字節(jié)跳動一樣形成新一代企業(yè)的智能組織，這給處在那個時間點的阮偉很大啟發(fā)。
局內(nèi)人最需要的往往是“過來人”的解惑，投后“場景化”實現(xiàn)的恰好是這樣一種認知接力。“很多時候，會被一個問題卡住幾個月甚至幾年，這時，一個經(jīng)歷過的人可能讓你醍醐灌頂。”易點租創(chuàng)始人兼CEO紀鵬程說。
福佑卡車創(chuàng)始人兼CEO單丹丹則告訴36氪，因為張穎和經(jīng)緯系很多創(chuàng)業(yè)者是“到過山頂?shù)娜恕保钥梢詭椭€在攀爬的他們“提前看到山頂?shù)娘L景”。
針對新一代科技創(chuàng)業(yè)者可能存在的“過于沉浸專業(yè)領域，普遍對商業(yè)化或組織管理敏感度不高”的情況，億萬創(chuàng)業(yè)營在課程設置上也有革新。
兩個絕佳例證是：遨天科技的創(chuàng)始人兼CEO王紅霞，從小癡迷當科學家，極度重視產(chǎn)品的各項技術指標，但她曾經(jīng)對公司的商業(yè)化充滿偏見。后來才意識到“公司活下來并逐漸做大，才能去改變更多。”現(xiàn)在的遨天科技是全國首個且唯一有數(shù)臺產(chǎn)品隨衛(wèi)星入軌、應用的民營供應商。星際榮耀創(chuàng)始人彭小波則在參加經(jīng)緯億萬創(chuàng)業(yè)營“組織模塊”時方才意識到，“公司的產(chǎn)品是火箭，但我的產(chǎn)品是公司，做好研發(fā)同時，也應該把組織平臺打造出來。”
針對科學家創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)緯又新推出科創(chuàng)匯，試圖以輕課程的模式試圖來探討科學家創(chuàng)業(yè)可能會遇到的問題。而張穎的最近一次刷屏文章，是他在思考如何給科學家創(chuàng)業(yè)者不一樣的幫助，他主動去和芯馳、三迭紀等科技型創(chuàng)始人討論遇到的問題，加上自己的經(jīng)驗，總結(jié)了9條建議。
3D打印藥物技術平臺三迭紀創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官成森平博士告訴36氪，科學家的思維模型是“順向”的，用科學技術去定義產(chǎn)品形態(tài)；而做商業(yè)的人，思維模式是“逆向”的，會根據(jù)市場需要倒推產(chǎn)品形態(tài)。這中間沒有對錯，但“往往最終找到的中間點，才是公司應該去做的產(chǎn)品。”
底層信任
2015年9月，何小鵬跟經(jīng)緯出行一起去冰島，他與張穎和萬浩基（經(jīng)緯合伙人）一起坐著沖鋒艇，被法赫薩灣冰涼的海水飛濺了一身。
在這趟充斥著冰川徒步、雪地摩托、火山攀登的旅途中，何小鵬第一次感受經(jīng)緯基因中的“拒絕循規(guī)蹈矩”。之后小鵬汽車開啟融資時，他很自然地問張穎“你們要不要投電動車？”
早些年，當大部分VC還在散兵游勇做投后的時候，經(jīng)緯便有意識地讓“品牌戰(zhàn)略化”。這種建設也讓經(jīng)緯很早就建立了一種品牌上的溫感：這是一家人格化的、而非冷冰冰的投資機構(gòu)，這也是這家機構(gòu)早年最顯著區(qū)別于他者的一點。如今所有人都知道，對于投資行業(yè)來說，一個好的名聲遠比想象的更重要。
“經(jīng)緯很特別的一點是，每位合伙人的風格都很不同。比如張穎是很酷，Harry（萬浩基）則是穩(wěn)重，每個人不同的風格導致經(jīng)緯在多個方向上有多種調(diào)性。我經(jīng)常會跟經(jīng)緯不同的人去聊天，通過不同的角度和風格去綜合判斷一些事情。”何小鵬說。
多年來，經(jīng)緯始終刷新著外界對“一家VC還能做什么”的想象邊界：它有著堪比媒體影響力的超210萬粉絲微信公號；張穎也時有文章刷屏或者出圈，曾有媒體將張穎定義為“讓投資從一件to B變成to C的事的人”；他們還在沙漠里做音樂節(jié)，張穎個人深度參與了三部紀錄片《燃點》、《徒手攀巖》和《藍色防線》。
從外部看，經(jīng)緯義無反顧地把投后做重的行為，是在愈發(fā)紅海的早期投資的一種差異化努力。而在張穎自己看來，則更因為其中的“起伏和挫折”可以帶來“深層次友情和相互信任”。
8年來，經(jīng)緯大概每年碰到400到500起重大醫(yī)療事件，很多人會覺得這樣一種付出太傻氣了，但張穎覺得這種在人特別敏感脆弱的特殊節(jié)點的服務無比有意義。
猿輔導聯(lián)合創(chuàng)始人李鑫說，從醫(yī)療小組這件事上能看出，張穎并不像大家認為的“很西式”、“很直接”那么簡單，“他對中國社會的洞察是非常敏銳的，設立醫(yī)療小組是對中國人情社會痛點的很好洞察。”
鐘薛高CEO林盛對36氪表示，他和張穎之前曾經(jīng)因為某些條款沒談妥，在微信上杠起來，一周沒搭理對方。沒成想，一周后，張穎主動放低姿態(tài)，找他見面破冰，這讓個性也很強勢的他刮目相看。經(jīng)過那次摩擦沖突后，他發(fā)現(xiàn)倆人好像親了很多。再次想起來，會不自覺地笑。太多投資人和創(chuàng)業(yè)者之間只是一個投資關系，但張穎讓他覺得：“這是一個活生生的人”。
在36氪對張穎的兩次采訪中，他反復提到自己成長經(jīng)歷的交錯：六年山東泰安，六年安徽馬鞍山 、十多年美國舊金山，而后又回到中國。因為在恰如其分的時間節(jié)點，被“歷史的偶然性”送回中國做投資，所以他認為他如今擁有的一切都是“幾億分之一的幸運”。
如此熔爐般的經(jīng)歷，也讓他可以在強與弱、輕與重、內(nèi)與外、好與壞等一切相對立的維度里自由穿梭。對自己、對經(jīng)緯，他會有強者認同；而對外，他一方面挑戰(zhàn)強者，“要挫就挫大佬”，一方面又對弱者、身處危機者有強大的保護欲。
2019年，在征得投資人同意后，某創(chuàng)業(yè)公司啟動IPO。但到關鍵簽字環(huán)節(jié)，突然有個投資人因為看到市場環(huán)境出現(xiàn)變化，打起了自己的小算盤，表示一定要按照他說的價格回購之后，才肯簽字。
關鍵時刻，釜底抽薪——這讓其他股東都很氣憤。但大部分人盡管很怒，但也只是躲著，不理會。這個時候，又是張穎挺身而出，告訴那家機構(gòu)：“你這樣做不對，談好的事，不能因為你一家利益，就來威脅公司。”“如果是這樣，以后大家不會再和你合作了”。
這件事之后，這家投資方又找張穎，說聯(lián)手把公司賣掉。接到對方電話時，張穎本來正行駛在高速公路上，對方話說一半，他就已“氣到爆炸”，迅速讓司機在可以停車的地方，一字一句地告訴對方：“這件事你告訴創(chuàng)始人了嗎？”
張穎對36氪強調(diào)，這是他最在意的一點——投資人不能在沒有跟創(chuàng)始人達成共識的情況下，背著創(chuàng)始人去單方面促成交易，因為“這種行為明顯是在背后捅創(chuàng)始人一刀。”
芯馳科技創(chuàng)始人仇雨菁說，她的公司在融資時，王華東說過的一句：“這是一個大家會主動自稱經(jīng)緯系公司的投資機構(gòu)”，這讓她很受觸動。
或許這也是身為一個早期投資人的殊榮：往往越早的起伏和挫折，越能抵達彼此生命的深處，從而建立深度鏈接。
就像當張穎追溯起理想汽車的這筆投資時，他認為勇氣來自“做早期投資的人，頭腦沒那么復雜”，但同時他也認為這就是“早期投資為什么牛逼”的原因：“一個那么后期的項目，產(chǎn)品發(fā)展還很早期”，“當所有的邏輯，所有的數(shù)據(jù)，都指向不確定，我們選擇了把重心放在對人的相信上”。
投資理想是一個眾所周知的波折故事。2017年底，當整個行業(yè)都還是云山霧罩時，經(jīng)緯主導了這一輪投資，并幫公司協(xié)調(diào)了其他跟投伙伴。次年，當理想的賬面資金只能支撐4-5個月時，又是張穎幫忙拉來幾支基金迅速投了一輪。再后來，當理想又一次陷入融資困境時，在經(jīng)緯位于泰康金融大廈朝西的小會議室里，張穎勸李想再找找其他“Deep Pocket（深口袋）”的大佬朋友，這才有了后來王興的加入。
“當你有事兒時，一般人你找他，他會先躲。”在位于順義的理想研發(fā)中心，坐在36氪對面的李想再一次說起這段往事，“但張穎是個例外。遇到事時，他是往前沖的。”
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